Superior-Greenstone District School Board (SGDSB)

Lorsqu’un jeune homme est entré dans le bureau de Maria Vasanelli, alors directrice, un dossier à la main, cela marquait l’aboutissement d’un parcours qui avait commencé des années plus tôt. Il était là parce que, alors qu’il était élève de 13 ans, son enseignant avait su voir au-delà de ses difficultés et avait reconnu en lui un leader. Pour Mme Vasanelli, aujourd’hui directrice générale du Conseil scolaire Superior North Catholic, ce moment – où elle a aidé un ancien élève à perfectionner son CV pour l’emploi de ses rêves – est la raison d’être de chaque décision systémique qu’elle prend. 

« Ce métier repose sur les relations et les personnes », explique Mme Vasanelli, qui envisage de prendre sa retraite après une carrière remarquable dans l’éducation s’étendant sur plus de trois décennies.

« Ce n’est pas vous en tant que dirigeant qui est important, mais les personnes que vous servez. » 

 

Une leçon qu'elle n'a jamais oubliée

Au début de sa carrière d’enseignante, Mme Vasanelli a eu un élève qui a transformé sa vision de l’éducation. Issu d’un milieu difficile, il avait des difficultés à l’école. Après avoir présenté à sa classe un article d’actualité sur la pauvreté, il est venu voir Mme Vasanelli avec une idée : une campagne « Toys for Tots ».

Elle lui a demandé de rédiger un plan d’action. Il y a réfléchi, est revenu avec une stratégie, a recruté des copains de classe, a fait des annonces le matin et a mobilisé l’école pour collecter des dons. À Noël, sa classe débordait de jouets.

« On voyait sa confiance grandir », se souvient-elle. « Je me suis dit : c’est ça, l’éducation. Il ne s’agit pas seulement d’informer les élèves, mais de les former, de les amener à mettre en pratique les informations qu’ils reçoivent et à passer à une étape de transformation où ils agissent concrètement. »

Des années plus tard, cet élève a fini par retrouver Mme Vasanelli alors qu’elle était directrice d’une autre école pour lui demander de l’aider à rédiger son CV dans l’espoir de devenir commentateur sportif. Ils ont passé l’après-midi à y travailler ensemble.

C’est ce genre d’impact qui guide chacune des décisions qu’elle a prises tout au long de sa carrière dans l’éducation.

 

Le chemin vers le poste de directrice générale

Mme Vasanelli a quitté l’Italie pour le Canada alors qu’elle était encore jeune. Sa famille est venue ici pour les opportunités offertes. L’éducation était le symbole de ce qui était possible.

Un mentor l’a encouragée à travailler dans des écoles primaires et secondaires avant de poursuivre son objectif initial de devenir professeure, et elle est tombée amoureuse de ce milieu.

Elle a passé près d’une décennie comme enseignante au niveau intermédiaire avant de passer à l’administration, puis au poste de directrice d’école, puis de surintendante. Elle a également travaillé dans deux universités au sein de la faculté d’éducation. Son parcours était bien défini : elle a travaillé dans un grand conseil scolaire du sud de l’Ontario, un conseil de taille moyenne à Thunder Bay, et le conseil scolaire rural du nord qu’elle dirige aujourd’hui, où environ la moitié des élèves sont autochtones. Cette diversité lui a donné une perspective qu’aucun système pris isolément n’aurait pu lui offrir.

Pour mieux comprendre comment diriger une organisation complexe, elle a également obtenu un MBA en développement économique communautaire. « Il faut comprendre le leadership organisationnel si l’on veut diriger efficacement une structure », explique-t-elle. Mme Vasanelli est titulaire d’un MBA et considère depuis longtemps la gestion de projet, l’analyse des parties prenantes et la responsabilité financière comme des outils essentiels à son rôle.

 

Construire un système qui fonctionne pour chaque élève

En tant que PDG, Mme Vasanelli s’est éloignée des hiérarchies rigides pour adopter un modèle organisationnel horizontal où chaque service — de l’informatique aux ressources humaines en passant par les services techniques et d’entretien — contribue à la prise de décision collective. Deux fois par mois, toute son équipe de direction se réunit, et les titres hiérarchiques passent à l’arrière-plan.

« Nous sommes tous au même niveau », dit-elle. « Personne ne regarde jamais quelqu’un en lui disant : “Ce n’est pas votre domaine d’expertise.” Toutes les idées sont les bienvenues.

Cette culture est ancrée dans le plan stratégique pluriannuel du conseil d’administration — un document vivant, et non un simple objet de décoration. Une fois par mois, une directrice ou un directeur d’école se rend à une réunion du conseil pour faire une présentation à l’aide de visuels réels de la salle de classe, afin de montrer exactement comment les quatre piliers du plan — notamment l’excellence pédagogique et l’éducation autochtone — se concrétisent pour les élèves.

Les résultats positifs sont indéniables. Lors de ses premières visites des établissements, Mme Vasanelli a constaté un besoin urgent de modernisation structurelle et d’améliorations esthétiques. Un bon éclairage, une bonne qualité de l’air et l’accessibilité sont essentiels à l’apprentissage des élèves.

Après avoir appris que l’architecture désuète et austère des anciens bâtiments évoquait, pour certaines familles autochtones, des souvenirs douloureux liés à l’éducation en institution, elle a lancé un vaste programme de rénovation s’étalant sur cinq ans. Grâce à l’introduction de couleurs vivantes, d’aménagements ouverts et spacieux, et d’œuvres d’art reflétant la culture locale, l’environnement physique a été transformé. Cette transformation intentionnelle a profondément modifié la façon dont notre communauté de parents s’est connectée au système éducatif, ce qui a renforcé l’engagement des parents et amélioré les relations.

 

Relier la politique à la créativité dans le Nord

Les PDG sont le pont entre la politique provinciale et la réalité de la salle de classe — et parfois, ces deux éléments peuvent sembler ne pas s’aligner. Mme Vasanelli a été prête à repousser ces limites lorsque les élèves en avaient besoin.

Lorsque les règles provinciales ont rendu presque impossible le recrutement d’enseignants dans les communautés isolées du Nord en raison d’un manque d’incitations financières, elle a trouvé une solution créative : fournir un logement gratuit dans les petites villes où il n’y en avait pas, afin que les écoles puissent rester ouvertes. « Il faut être capable de prendre des risques calculés et éclairés pour faire la différence », dit-elle. Sa devise préférée résume bien son approche des problèmes : Trouvons une solution.

Elle a également mené une initiative technologique visant à équiper chaque élève d’un ordinateur portable et à installer des imprimantes 3D dans les salles de classe, offrant ainsi aux élèves des zones rurales des opportunités qui leur étaient auparavant inaccessibles. Le plan stratégique actuel du conseil scolaire ajoute une nouvelle dimension : une bibliothèque dans chaque salle de classe, car la technologie et les livres vont de pair.

 

Gouvernance, intégrité et connaissance de son rôle

À l’approche de la retraite, Mme Vasanelli est claire sur ce qui aide un PDG à réussir à servir sa communauté unique d’élèves : comprendre exactement où commence et où finit son autorité — et avoir le courage de l’assumer.

Lorsque la question du drapeau arc-en-ciel est devenue un sujet brûlant au sein de certains conseils d’administration, certains membres s’impliquant dans la prise de décision, un conflit public s’en est suivi. Mme Vasanelli a traité cela comme une décision opérationnelle relevant de l’autorité du PDG. « Connaître la différence entre la gouvernance et les opérations permet d’éviter que les choses ne dégénèrent inutilement », dit-elle.

Sa philosophie de leadership a été façonnée par des années de lectures variées. Le livre qui l’a le plus marquée au début de sa carrière est Endurance : Shackleton’s Incredible Voyage, l’histoire d’un leader qui a su maintenir la cohésion de son équipage dans des conditions impossibles en plaçant leur bien-être au-dessus de tout le reste. « C’est un optimiste ancré dans la réalité », dit-elle. « Cela me semble logique. »

Voix respectée parmi les membres de CODE, Mme Vasanelli a été le mentor de nombreux directrices et directeurs, qui la contactent de manière informelle pour l'aider à prendre des décisions difficiles au sein de leurs propres conseils d'administration.

Pour celles et ceux qui aspirent au poste de PDG, son conseil est simple : donnez la priorité aux élèves et restez fidèles à vos valeurs. « Si vous parvenez à faire en sorte que 75 à 80 % des personnes avec lesquelles vous travaillez avancent dans la même direction », ajoute-t-elle, « c’est que vous faites quelque chose de bien. »

« Je suis restée fidèle à mes valeurs, quels que soient les défis », déclare Mme Vasanelli. « C’est fantastique de regarder en arrière et de se dire : “Je ferais la même chose à nouveau.” »